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李斌：管理的最高境界，是“释放有限资源的无限潜能” | 头条
2020春夏，人类进入“新冠时间”，全球衰退甚至局部的文明倒退，已成定局。我在五一长假的时间窗口，回到书桌旁，重读一本书，静想一些问题。
重读的书名很巧，像是对蒲公英教育智库底层生长逻辑的总结：《延展——释放有限资源的无限潜能》；思考的核心问题也一脉相承：剧变之下，教育的基础细胞将遭遇什么窘迫？学校及教育研究管理体系会面对怎样的压力？作为学校教育整合研究机构的管理者，面临巨大的不确定性，我该做些什么？
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这个下午，放下日常事务回到内心的我，游走在这支团队诞生与成长的时间线与故事链上，困境压力一层层剥开，思路策略一环环覆盖，迷雾中的未来隐现过去从未曾见的风景，才体会到前人的告诫如此真实：永远不要浪费一次伟大的危机。
面对本期话题“成为管理高手”，发现这些天阅读与思考的某些部分，有丰富这个话题的价值。整理如下，与您共享。
一支活着的团队总得越过“春夏秋冬”才走向成熟
蒲公英教育智库创立12年来，经历过特别艰难的时刻，总体上却算是遇见了好的时代：教育面临划时代的现代化转型，自上而下、自下而上的创新相互呼应，政府和民间的投入不断升级，科学而理性的探索渐成洪流。
智库的同事们因此拥有了难得的十年黄金孵化期：切片研究了全球上万个教育案例，深度采访了七百余所学校（区域），搭建了三十几个“专业尖兵”式的研究中心（小组），为两千多所学校（区域）提供了不同维度或者一体化的专业服务……
我们因此留下了一系列有专业价值的成果：《新校长》等几份永远亏损却不能不办的“小众刊物”；“中国教育创新年会”等重塑中国基础教育变革生态的年度盛会；DETT教育设计研究院把学校空间、环境、品牌的设计，推进到了“教育深度的无人区”；学校内涵发展院在文化与战略、组织与机制、课程与学习方式等教育内涵的创新上，也拥有了整体领先的研究与服务能力。同时在每一个系统设计中，教师在线学习平台“蒲公英大学”、“未来学校建设”装备与技术团队、蒲公英书房、DETT学校法律事务团队等，也不断从各自的专业领域，提供无障碍支撑。
12年来，我们像朵奇葩一样的活了下来。尽管投入很少，智库请不起百万年薪的高人，但致力于让伙伴们以数倍于人的进阶速度，创造属于自己未来的百万年薪；尽管我们始终拒绝“桌子底下的交易”，所以至今没有像样的营销团队，但依靠把每一单业务当作品雕刻的工匠精神，智库实现了口碑下的自我养活。
直到我们遇见了新冠疫情。进入五月，病毒尚未消散，流动资金已经缩水，每一位同事开始拿80%的工资；每一个环节投入工作的复杂度与成本增加；每一次采访、调研、培训、合作洽谈，当然也包括回款，都因更大的防疫主题拖延；每一场线下的会议都失去了确定的时间表……“知道一切都会变迁，没想到这么快与决绝。”无论是平安自如的生活，还是岁月静好的工作。
蒲公英如何走出全世界绝大多数机构都迎面相撞的危难之局？此时此刻，一支从未放下教育理想的团队，反而让我这个“第一责任人”压力山大——我们还能不能有另一个十年光阴，以这种状态聚在一起，说“一群人同行共治，去顶高中国教育的空间高度”？！
我在记事本上写下了这样四句话，回应自己的追问：
1、世界如此多样复杂，以至于我们处在任何地方，都有下一步的抓手。
2、学会直面挑战的主动管理——通过有效的管理变革放大组织能力，是人类文明史最高级的智慧结晶。
3、历史证明，“富有的时代”也会限制我们的想象力。所以在“富有”消失的日子，机会总是留给那些减少资源追逐，启动智慧设计，以少为多，与“敌”同眠，积极期望个体潜力，学会“释放有限资源的无限潜能”的组织。
4、一支活着的团队，总得越过“春夏秋冬”才走向成熟。
今年1月，蒲公英智库年度陈述周，我把2020年定位为二次创业元年，提出了下一个十年发展目标，以及有准备前提下的“第二曲线”研发计划。然后新冠疫情到来，计划遇见了变化，一时间，同事们有种备好“登山工具”却踏进了“大江大海”的失落。
然而真正静下来会发现，“海的那边依然是山”，甚至因为有海，我们反而可以借船出海，快速抵达。结合《延展——释放有限资源的无限潜能》这本书，我把智库当下所面对的场境做了五个方面的梳理：
1、 时代提出了更高要求，我们受到不小的资源局限。
智库过去的发展，是在资源局限前提下实现的——没有资本优势、技术优势、营销优势、政府背景优势、人才地域优势……所以我们专注在创新教育的设计、资源、内容、工具、思维、审美等研发领域，换句话说，我们还是被逼出了一个专业优势——内容为王，全部“臭皮匠”走向小切口自虐式研究，走的是“酒香不怕巷子深”的老套路。
但我们的困境在于：所有个性化的服务，都是以专业人力堆砌为前提，掏心挖肺完成的“作品”倒是一个个亮眼，但教育界的支付能力普遍低于市场水平；而“作品”是无法量产的，意味着下一个服务又得重新开始“原创”。
怎样突破？目前有两个思路：首先加快“第二曲线”产品系的研发，提升技术能力，结合跨部门联动优势，整合分析全部专业内容资源，“让已有资源的秘密充分打开”；其次，把过度消耗资源的远景项目降维存在，节约时间和资金成本。
2、 计划中的目标想要抵达，条件突然消失了。
比如每年4000人到场的中国教育创新年会，今年肯定不能在某个场馆实现了；比如“蒲公英泉源学校”说好的校区合作，资本投入突然变谨慎了；等等。
但事实上，“贫穷总是激活我们的想象力”，从目标倒推过程，最后的解决方案一定会远远超越固有的路径。这话有点鸡汤，好吧，再来一碗：正如《延展》所说，要钉进一颗钉子，我们固有的思维是需要一把锤子。然而，其实没有锤子的园子，也实现了钉进一颗钉子的目标，因为一块砖头、一盒罐头甚至沉重的手电筒，都可以转化功能。
3、要实现更深度的专业耕耘，我们面对一支“非理想”团队。
二次创业要实现的目标，一定是智库十年所积淀全部优势资源的高位整合。这个时候需要的人才，仿佛要对时政、教育、传播、设计、技术、营销等方方面面既专业又通透，而智库团队大部分人只经历一两个领域的专业训练。偶尔面对支撑不够的焦躁，我就会产生“不能重新挑选团队”的负面情绪。
这两天阅读最大的收获，是开始逆向思考这个问题。作者说，一个自己不能自由挑选，被企业历史起点随机组建的团队，会不会没有战斗力？事实上并非如此，因为随机意味着多样性，这才是团队表现好坏的最重要因素。
是啊，我应该很知足，相互关联的多样性，才是蒲公英智库最大的未来可能性。
4、 面对不确定的环境，行动也开始犹豫、徘徊、不确定。
不确定时代最好的组织文化，是立即行动，拿着指南针上路，而不是等待地图。哪怕我们的准备工作看起来并不充分，但等待获得的只是更大的消耗，唯有立即行动，才会激活潜力，并不断抵近复杂专业体系的秘密，走向纵深。
5、一切变革都会产生排异行为，“变革逆流”常常大到不能承受。
这是每一位推动变革的领导者都会面对的常难题，智库也不例外。因为生在教育领域，信念比资源多，找方法比找资本容易，时间也总是被拉长用作消解困难的“武器”，所以温和而坚定反而成为组织存在的基因。我们必须学会连接对立面，混合矛盾项，组合不相容，与“敌”同眠，异质相生……
几句话总结一下：未来1年的行动，我们该怎么办？
1、聚焦事务。一些规划中的教育链上的研究拓展，总部之外的新团队投资可以暂停或者“降维维持”。将专业力量聚焦在内容原创化、系统整合服务、云上教育体系等方面。
2、打造产品。二次创业的本质就是“个性化基础上的标准化建模+标准化前提下的个性化设计”。我们致力于将所有个性化的服务项目和内容，转化为标准化的产品模块，满足更大规模普通学校个性化而低成本的服务需求。
3、重塑结构。智库尽量不裁员，但是结构将会巨变。
其实教育组织的管理无非这三大要素：结构——组织结构设计的目标是驯服复杂，而不是追求简单，是把复杂隐藏在背后，让团队或者师生的操作变简单；环境——以“透明”为第一要义，支撑复杂体系内部的相互理解与协作；动力——当整个时代都在缺失动力，“小气候”将变得越来越重要，组织尤其要追求文化之外的结构性动力。
最后，再上一碗“鸡汤”，与同在一个“战壕”的教育同仁共勉：
伟大的组织有一种共识：优秀是一个个细节套路积累起来的；
一流的高手有一个习惯：选择与负责任的人为伍，坚持有长期价值的事；
卓越的领导有一个核心：学会从证明自己到证伪自己。我们需要向团队每一个人示例，没有人天生完备，在教育的时代巨变中，我们是同海之浪，同树之叶，同园之花……我们因共同直面教育的责任，而彼此看见，彼此支撑，彼此深化和补充。
作者 | 李斌，蒲公英教育智库总裁，新校长传媒系总编辑，学校未来发展战略资深研究专家。
来源 |《新校长》杂志第五期“成为管理高手”开篇语
责编 | 刘婷
排版 | 又又
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